왜 직원들은 성능 감정을 좋아하지 않습니까?

성과 평가는 가장 두려운 고용 프로세스 중 하나이며, 직원 (직원을 수행하는 감독자)은 여러 가지 이유로 직원을 싫어합니다. 회사는 일반적으로 직원의 업무 성과를 측정하고 급여 및 임금 인상을 결정하기 위해 성과 평가를 사용합니다. 그럼에도 불구하고 성과 평가를 통해 직원들이 직업 안정, 지위, 승진 자격 및 편향 또는 불공정 평점에 대해 초조하게 만드는 뉴스를 가져옵니다.

이상적인 프로세스

성과 관리 프로그램은 직원의 첫 번째 근무일에 시작해야하며 완전한 직무 기술과 회사가 신입 사원에게서 기대하는 바에 대한 설명이 포함되어야합니다.

초기 30 일 또는 60 일 후 입문 평가는 직원이 새로운 근무 환경에 얼마나 잘 적응하고 있는지를 평가하고 직원이 여전히 확신 할 수없는 문제에 대한 설명을 제공합니다. 직원의 감독자는 직원과 정기적으로 연락하여 격려에 대한 긍정적 인 피드백과지도에 대한 건설적인 피드백을 제공합니다.

연말에 직원과 감독자는 1 일째부터 직원의 성과에 대해 논의하고 직원의 강점과 개선 영역에 대해 상호 동의합니다. 두 사람은 솔직하고 생산적인 대화에 참여합니다. 그들은 다음 평가 기간 동안 목표를 설정하고 감독자는 직원이 회사의 기여도를 얼마나 중요하게 생각 하는지를 상기시킵니다. 관리자는 직원이 기대할 수있는 급여 인상률을 파악하고 다음 급여 기간 동안 처리 할 것이라고 알려줍니다. 그들은 악수하고 토론과 결과에 대해 좋은 느낌을줍니다.

완벽한 시나리오에서는 성과 관리 및 감정 평가가 작동하는 방식이지만 직원 및 감독자는 성과 평가를 좋아하지 않습니다.

학부모 - 성인 - 성인

감독자는 성과 평가가 관련된 우위를 가지고 있습니다. 그들은 직원 파일 및 문서를 검토하고 직원의 행동을 관찰하여 스크립트처럼 읽는 평가를 준비합니다. 감독관은 통제하에 있으며 때로는 어른 인 직원과 양방향 대화를하는 대신 자녀를 훈계하는 것처럼 비판하고 의견을 제시하기도합니다. 직원들은 성과 평가 회의 중에 비난 받고 비난받는 느낌을보고하며 이는 고용주와 직원 간의 관계를 강화하지 않습니다.

직원 입력 없음

고용주가 성과 평가 프로세스의 일환으로 직원 자체 평가를 사용하지 않는 한, 직원은 피드백을 제공 할 수있는 기회가 거의 없습니다. 일부 직원들은 자신의 성과에 대한 일방적 인 평가를 듣고 보복에 대한 두려움에 대한 감독자의 평가에 동의해야한다고 생각합니다. 성능 평가 회의는 상사와 직원이 현재까지 성과 및 향후 개선 목표에 대해 공개적으로 이야기 할 수있는 시간이 가장 이상적입니다.

수퍼바이저 및 인기도

감독자는 직원이 직원을 좋아하기를 원하기 때문에 성과 평가를 좋아하지 않습니다. 덜 정교한 성과를 묘사하는 정직한 성과 평가를 직원에게 제공하는 것은 어렵습니다. 그리고 그것은 특히 그들의 협력 관계가 이미 긴장된 상황이라면 직원과 감독자 사이에 나쁜 감정을 유발할 수 있습니다. 일부 수퍼바이저의 경우 직원의 성과를 평가하는 것은 환영받지 못하는 작업이므로 정직하지 않거나 그 일을 완전히 피할 수 있습니다.

감정 평가가 없다.

대부분 직원들은 성과 평가를 좋아하지 않습니다. 프로세스에 결함이있을 수 있습니다. 그래도 피드백은 아무 것도없는 것보다 낫습니다. 징계 조치가 필요한 경우 평가를 건너 뛰거나 성능 평가 및 피드백 만 제공하는 회사는 직원과 회사에 해를 끼칩니다. 직원들은 그들이 서있는 곳을 알아야하며 자신의 업무를 잘 수행하고 있음을 알고 싶어합니다. 대부분의 직원은 개선에 도움이되므로 건설적인 피드백을 환영합니다. 개선은 정상적인 인간의 본질적인 욕구를 충족시킵니다. 고용주와 직원이 생산성과 작업의 질을 측정하여 이익을 얻으므로 정기적 인 정기 성과 평가가 반드시 필요합니다.

감정은 있지만 임금 인상은 없다.

성과 평가에 대한 또 다른 직원의 불만은 그들이 실적이 좋을 때 봉급 인상을받을시기를 언제 알 수 없다는 것입니다. 평가가 끝난 후 30 일이 지나면 회사 정책 상태가 월급 인상과 상여금이 적용되는 경우 직원은이를 감안합니다. 실망은 수개월 후 또는 회사가 결코 제공하지 않는 증가를 약속했을 때 이루어집니다.