전략적 비즈니스 실패의 예

미국 기업의 진언은 성장입니다. 비즈니스 리더는 경쟁사를 매수하고 제품을 혁신하는 것과 같은 여러 가지 전략을 채택합니다. 그러나 모든 일이 항상 잘못되어 대중의 굴욕감은 말할 것도없고 거대한 상각, 파산 및 폐쇄 된 비즈니스 라인이 생깁니다. Chunka Mui와 Paul Carroll, "10 억 달러짜리 수업 : 지난 25 년 동안 가장 용서할 수없는 비즈니스 실패에서 배울 수있는 것"의 저자는 많은 비즈니스 실패에 7 가지 전략적 실수가 있다고 말합니다.

기술 베팅

Carroll과 Mui는 모토로라의 위성 기반 전화에 대한 50 억 달러 투자를 가리킨다. 시장에서이 전화기는 각각 3, 000 달러의 비용이 들고 월별 요금이 굉장히 높았습니다.이 모든 비용은 궁극적으로 거부되었습니다. 비즈니스 라인은 1 년 후에 폐쇄되어 11 장 파산 신청을합니다. 문제는 기술의 단점과 공개 시장에서 판매하는 실용성에 대한 조기 경고를 무시하는 것이 었습니다. 팩스 기술이 비싸고 비교적 드물었던 80 년대에도 Fedex는 똑같은 일을했습니다. 회사 임원들은 아마도 중개인을 사용해 문서를 팩스로 보내는 것은 기술의 가격이 내려 가고 품질이 향상되면서 지불해야하는 어리석은 서비스라고 상상하지 못했을 것입니다.

다음 한 번 이상

또 다른 일반적인 전략적 실수는 인접성을 잘못 판단하는 것입니다. 인접성을 잘못 판단 할 때 새로운 전략을 기존 고객에게 판매하거나 새로운 채널을 통해 기존 제품에 대한 신규 고객을 얻는 전략이 필요합니다. 그러나 기업은 핵심 역량 및 제품이 새로운 영역으로 얼마나 잘 변화하고 있는지 인식하지 못할 수 있습니다. 예를 들어 학교 버스 운영자 인 Laidlaw는 운송 및 물류 분야의 전문성이 좋을 것이라고 판단하여 구급차 사업에 뛰어 들었지만 구급차는 회사가 준비하지 못한 방대한 복합 의료 단지의 일부분입니다. 포브스 (Forbes) 잡지 블로그 포스트에서 Mui는 2011 년에도 시스코가 플립 비디오 카메라를 만든 회사를 인수 한 후 폐쇄 한 것과 같은 일이 일어났다 고 전했다. 이 거래로 시스코의 네트워킹 장비에 신규 고객이 몰려 들었을 지 모르지만, 회사를 철저히 인수하는 것은 운명의 전략이었습니다. 회사는 550 명의 직원을 해고하고 3 억 달러의 세전 부담을 조금 내 렸습니다.

합병 과오

합병은 보완적인 강점을 가진 회사와 합류하기로 한 전략이지만 회사 문화와 시스템이 충돌하면 전략이 실패하는 경우가 있습니다. 그룹 보험사 인 Unum은 1998 년에 개인 보험사 인 Provident와 합병되었습니다. 훈련, 통합 및 라이센스에 대한 예기치 못한 비용 지출은 두 판매원 간의 시너지 문제였습니다. 결국 Unum은 합병을 취소했으나 30 %의 주가 하락을 겪기 전에는 합병을 취소하지 않았습니다.

돈 문제

지나치게 공격적인 재정적 인 관행을 사용하여 성장을 촉진하는 것이 기업에 재앙을 초래할 수 있음을 알기 위해 2000 년대 후반의 경기 침체에서 제공된 사례를 살펴보십시오. Green Tree Financial의 이야기에는 인수자인 Conseco와 Lehman Brothers, JP Morgan Chase 및 Bank of America가 채권자로 포함되어 있습니다. 그린 트리 파이낸셜 (Green Tree Financial)은 영리한 금융 상품을 사용하여 트레일러 및 제조 주택에 30 년짜리 주택 담보 대출을 제공하는 회사로 시작되었습니다. 이익은 초기 비용이지만 트레일러는 가치를 빨리 잃습니다. 제품 이상을 소유 한 주택 소유주는 궁극적으로 채무 불이행으로 끝날 가치가 있습니다. 그린 트리가 상승세를 보였던 반면 인도의 금융 서비스 회사 인 Conseco는 그것을 매입하여 부채 부담을 줄였습니다. 결국 미국 역사상 가장 큰 파산 중 하나였습니다.

변경 실패

코스를 유지하고 경로를 고수하는 것에 대해 언급해야 할 점이 있지만 때로는이 전략을 사용하면 기업이 시장 변화의 영향을 과소 평가할 수 있습니다. 귀하의 필드가 급격한 변화를 겪을 때, 때로는 당신은 현재와 함께 해상에 있어야합니다. 디지털 사진의 등장으로 Eastman Kodak의 사례를 생각해보십시오. 프린팅 프로세싱을 고수함으로써 초기 단계에서 여전히 좋은 결과를 얻었 기 때문에 Eastman Kodak은 결국 Carroll과 Mui에 따라 시장 가치의 75 %를 잃었습니다.

배우지 못함

실패는 비즈니스 성장 프로세스의 자연스러운 부분입니다. 실제로 실수로 인한 비용이 현저히 낮아지는 초기에 종종 실패하는 경우가 종종 있습니다. 아마도 비즈니스가 할 수있는 가장 큰 실수 중 하나는 실수로 배우지 못하는 것입니다. 실패는 전략적 피벗을 만들고 올바른 디렉터로 사업을 시작하거나 배운 것에 따라 제품을 혁신 할 수있는 기회입니다. 스탠포드 대학 동료 인 Caroline O'Connor와 비즈니스 컨설턴트 인 Perry Klehbahn은 "Harvard Business Review"에서 WorkerExpress를 예로 들었습니다. 이 회사는 주택 소유자를위한 문자 메시지 기반의 서비스로 시간당 건설 노동자를 계획하기 시작했으나 소유자는 곧 주택 소유자 중이 서비스에 대한 시장이 없다는 것을 발견했습니다. 그들의 실패를 해부함에있어서, 그들은 일시적인 도움이 필요한 커다란 계약자가 그런 서비스를 이용할 수 있다는 것을 알게되었다. 그들은 비즈니스가 호황을 누리고 있다고 말했다.