직원을위한 다양성 교육

다양성 교육은 다양한 형태로 이루어질 수 있습니다. 그것은 단순히 평등과 관용의 회사 문화이거나 세미나 나 멘토링 프로그램과 같은보다 체계적인 형태를 취할 수 있습니다. 1980 년대부터 다양성 프로그램이 더 자주 출현하기는했지만 여전히 인기를 얻고있는 연구자들도있다.

문화 만들기

다양한 노동력을 유지하고자하는 고용주는 다양성을 중시하는 문화를 창출해야합니다. 샬롯 비즈니스 저널 기사에 실린 "직장에서의 다양성 홍보"는 훈련 프로그램, 성과 평가, 징계 절차 및 의도하지 않은 편향에 대한 발전 기회와 같은 회사 정책을 검토 할 것을 권장합니다. 정책이 모든 사람을 평등하게 취급하고 직원들에게 우려를 표명하는 방법을 제공하는지 확인하십시오. 그런 다음 다양성 프로그램을 만들고 감독 할 사람을 임명하십시오. 모든 프로그램은 근로자들을 편안하게해야합니다. 사회 학자 Alexandra Kalev가 수행 한 연구에 따르면 자발적 프로그램은 종종 더 잘 작동하고 차별 소송이나 희롱의 위협을 강조하는 프로그램은 효과가 떨어졌습니다.

멘토링

멘토링 프로그램은 Frank Dobbin, Alexandra Kalev 및 Erin Kelly가 "Diversity Training Does Not Work"라는 제목의 "Time"잡지 기사에서 인용 한 공동 대학 연구에 따른 효과적인 교육 수단이라고합니다. 그 사람에게 회사 문화를 설명하고 예의 범절을 적용하는 것이 효과적 일 수 있습니다. 관계를 강조하는 진행중인 프로그램은 연례 세미나 또는 경영진의 정기 강연보다 ​​더 나은 것으로 입증되었습니다.

태스크 포스 프로그램

Frank Dobbin, Alexandra Kalev 및 Erin Kelly가 공동 연구 한 Boston Globe의 "Who 's Still Biased"기사에서 태스크 포스 프로그램은 효과적인 교육 접근 방법 중 하나라고 결론지었습니다. 직원들이 직장에서 다양성 문제를 해결하거나 변화시키기 위해 함께 모였던 프로그램에서 긍정적 인 결과를 얻었습니다. 그룹이 경영진에 의해 부과 된 분개 한 문화를 창출 할 가능성이 적기 때문에 직원들이 주도해야한다는 것이 중요했습니다.

역사

다양성 교육은 1980 년대부터 점점 더 대중화되었습니다. 그것은 지난 10 년 동안 여성의 권리와 시민권 운동에 뒤이어 점점 더 다양한 노동력에 대한 대응으로 시작되었습니다. 당시의 추세는 소수 민족을 보여 주었고 여성들은 직장에서의 승진과 승진으로 인해 막혔습니다. 그들의 임금도 평등하지 못했습니다. 결과적으로 회사는 소송을 당했고 법적 조치를 취하지 않기 위해 다양성 교육으로 전환했습니다.

고려 사항

다양성 교육은 고용주에게 논쟁의 여지가있는 결정이었습니다. Boston Globe의 "Who 's Still Biased"기사에 따르면 많은 연구자들은 다양성 훈련이 작동하지 않는다고 생각하며 직장에서의 편견을 진정으로 바꾸는 것은 어렵다고 말합니다. 또한 교육 프로그램이 크게 다르다는 점도 지적합니다. 일부 프로그램은 심지어 반대 효과를 내고 직원을 양극화시키고 적대적인 정치를 촉발 시켰습니다.