데밍 사이클의 약점

실업가 인 W. Edwards Deming이 처음 설명한 Deming 생산성주기는 계획부터 실행까지 네 단계를 거쳐 프로젝트를 요약합니다. PDCA주기 또는 데밍주기라는 네 가지 단계는 계획, 수행, 확인 및 조치를 순서대로 포함합니다. 이것은 복잡한 작업 없이도 프로젝트 나 작은 작업을 배치하는 좋은 방법이지만 시스템에는 여전히 약점이 있습니다.

4 단계

데밍 사이클은 프로젝트를 네 단계로 나눕니다. 첫 번째 계획 인 Planning은 문제를 확인하고 가능한 해결책을 먼저 살펴 봅니다. Do 단계는 가능한 솔루션을 다루고 대안을 살펴 봅니다. 이 시점에서 프로토 타입을 만들 수 있습니다. 점검 단계는 실행 단계에서 발굴 된 가능성을 평가하고 프로젝트가 두 단계간에 여러 번 튀어 오를 수 있습니다. 네 번째 단계 인 Act는 프로젝트를 구현하고 마케팅합니다. 다섯 번째 단계 인 분석 (Analyze)은 프로젝트가 완료되고 선적 된 후에 최종 평가로 추가되기도합니다.

변수가있는 작은 방

데밍 사이클은 모든 것을 단계별로 진행하며 조건이 완벽 할 때 가장 잘 작동합니다. 이 사이클은 프로젝트에서 일상적으로 발생하는 변수를 허용하지 않습니다. 일이 잘못되거나 즉각적인 혁신이 이루어질 때 해결 방법을 찾을 공간이 거의 없습니다. Do 단계는 우연성과 프로젝트 가능성을 다루지 만 프로젝트가 진행되면 해당 문이 닫힙니다.

속도 및 응급 조치

데밍 사이클의 네 단계로 진행은 종종 느려집니다. 이 사이클은 많은 운영 계획보다 조직적이며 신속한 조치를 취합니다. 모든 계획 결함이 해결되기 전에 프로젝트가 확인 단계에서 다시 수행으로 전환 될 수 있습니다. 이 때문에 데밍 사이클은 응급 상황에 적합하지 않습니다.

분석에 의한 마비

프로젝트는 분석 될 때까지 초기 단계에서 너무 오래 붙어있을 수 있습니다. 종종 과도 분석은 프로젝트를 죽이는 효과적인 방법입니다. 주기가 신중한 계획을 허용하지만 실제 작업은 마지막 작업 단계에서만 제공됩니다.

프로세스가 아니라 결과

품질 관리 메커니즘이 있더라도 최종 결과는 종종 Deming주기 아래의 프로세스에 뒷받침됩니다. 이로 인해 고객의 변화하는 요구에 부응하기가 어려워지고 프로세스가 더욱 느려집니다.

조직 문제

Deming주기는 대부분의 품질 결정 작업을 근로자 대신 품질 전문가의 손에 맡깁니다. 이것은 계획하는 사람들과 이행하는 사람들 사이에 깊은 분열을 만듭니다. 데밍 사이클을 사용할 때 개인 작업자의 성과를 평가하는 것도 팀워크에 중점을두기 때문에 어렵습니다.