경영 보복 사례

2010 년, 역사상 처음으로 보복은 미국 평등 고용 기회위원회 (EEOC)에 가장 빈번히 제기 된 주장이었습니다. 연중 3 만 6 천 건 이상의 보복 불만이 제기되어 EEOC 발족 이후 인종 관련 불만 건수를 초과했습니다. 보복은 최초 불만 사항이 입증되지 않은 경우에도 직원의 불만 사항에 대한 대응에 대한 중대한 불리한 조치를 의미합니다. 보복 청구는 비용이 많이 들고 시간이 많이 소요됩니다. 특히 이러한 문제를 정기적으로 처리하지 않는 소기업의 경우.

공식 징계 조치

가장 명백한 보복 조치는 직원을 해고하거나 해고하는 것과 같은 명백한 공식 훈련입니다. 무보수 정학이나 강등과 같은 기타 중요한 징계 조치도 관리 보복의 예입니다. 직원은 징계 동기가 보복임을 불만으로 입증 할 필요가 없습니다. 부정적 조치가 직원의 조치 직후에 발생했음을 입증하는 것으로 충분합니다. 고용주는 정당하고 보복 적이 지 않으며 사업 관련 이유로 징계 조치가 취해 졌음을 입증해야합니다.

화폐

관리자는 누군가를 해고하거나 공개적으로 징계하여 임금에 심각한 부정적인 영향을 미치지 않아도됩니다. 보복은 보험료를 없애거나 부가 급부에 접근하는 방식, 승진을 위해 직원을 반복적으로 거치거나 직원이 성과급 보너스를받지 못하게하는 성과 평가를 발행하는 형태를 취할 수 있습니다. 그러나 직원이 불만을 제기했다는 사실이 경영진이 합법적 인 이유로 성과 평가를 못하게하지는 않습니다. 이와 유사하게 EEOC은 "그렇지 않으면 긍정적이거나 중립적 인 평가에서의 이탈 된 의견"이 보복을 의미하지 않는다고 지적했다. 관리자는 책임 가능성에 대해 알고 있어야하며 자신의 행동에 대한 이유가 확실하고 지원 가능하며 잘 문서화되어 있는지 확인해야합니다.

업무 할당

직원을보다 어렵거나 덜 바람직한 위치에 배정하는 것은 미국 대법원에 의해 관리 보복의 한 예가되는 것으로 간주되었습니다. 보복 사실을 밝히기 위해 그 행동은 사소한 성가심 일뿐입니다. 그것은 보복 적으로 인식되는 동일한 상황에있는 합리적인 직원이거나 고용주에 대한 불만을 제기하는 것을 막는 것이어야합니다. 모든 직원이 현저히 나쁜 일자리로 인식하는 작업 배정으로 직원을 옮기는 것은 심지어 보상이 동일하더라도 보복을 의미 할 수 있습니다. 마찬가지로 통보없이 직원의 일정을 크게 변경하거나 직원이 야간 근무로 전환하도록 강요하는 것은 본질적으로 보복으로 간주 될 수 있습니다.

소셜 제외

직원을 사무실 오찬에 초대하는 것을 잊어 버리면 보복으로 간주되지 않을 정도로 사소한 것일 수 있습니다. 그러나 오찬에서 중요한 비즈니스 결정이 내려 지거나 직원이 회사의 다른 중요한 사회 활동에서 체계적으로 제외되는 경우 보복에 대한 명백한 주장이 제기 될 수 있습니다. 관리자는 괴롭힘, 보복 및 적대감이없는 근무 환경을 보장해야합니다. 매니저가 농담을 직접 말하지 않더라도 이름을 부름으로써 직원을 작업 그룹에서 격리 시키거나 위협적인 발언과 농담을 허용하는 것은 보복 불만의 근거가 될 수 있습니다.